Lean + OPEX: Teräsrakenteita tuottavammin

Lean on tuotantotapa, joka kasvattaa tuottavuutta erityisesti standardoiduissa tuotantoprosesseissa. Ruukki Construction Oy:n tuotannossa ei kuitenkaan tehdä suuria sarjoja ja myös käsityötä on paljon. Lean-ajattelu tuo siitä huolimatta tuottavuushyötyjä myös yksilöllisesti räätälöityyn teräsrakenteiden tuotantoon ja suunnitteluun.

Eräs Japanissa alunperin syntyneen Lean-ajattelun keskeisistä ideoista on viiden s-kirjaimella alkavan Markku-Valimaki-1

asian toteuttaminen tuotantoprosessissa (kts. faktalaatikko kirjoituksen lopussa): 1) sorteeraus, 2) systematisointi, 3) siivous, 4) standardisointi ja 5) seuranta. Ruukki Constructionin Peräseinäjoen tehtaalla kaikki nämä s:t on huomioitu toiminnassa mahdollisuuksien mukaan.

- Tuotanto on suoraviivaistunut, paikat ovat paljon siistimpiä kuin aikaisemmin ja työkalut löytyvät sieltä mistä kuuluukin. Tuottavuus on kasvanut ja työtapaturmien määrä on pudonnut. Osan kiitoksesta voi kohdistaa Lean-ajattelulle, mutta on meillä kyllä muutenkin panostettu viime vuosina runsaasti tuotantoon, työturvallisuuteen ja -viihtyvyyteen, kertoo Ruukki Construction Oy:n Peräseinäjoen tuotantolaitoksen tehtaanpäällikkö Markku Välimäki.

Työn tuottavuutta lisäävät useimmiten monet samanaikaiset muutokset työyhteisössä. Näin on asia myös Peräseinäjoella. Yksittäisten s- tai jollain muulla kirjaimella alkavien tekijöiden vaikutusta on siksi yleensä hyvin vaikea erottaa toisistaan.

Leania, Opexia ja tervettä järkeä

Peräseinäjoen tehtaalla toteutetaan Lean-ajattelun lisäksi myös OPEX-projektia (Operational Exellence), jonka ajatuksena on kaiken toiminnan jatkuva parantaminen. Tuottavuustyötä ei siis tehdä projekteissa ja osa-optimoiden vaan kehittämistyö on jatkuvaa ja kokonaisvaltaista. Koko suunnittelu-, myynti- ja tuotantoprosessin on toimittava tehokkaasti.

- Sekä Leania että OPEXia on meillä toteutettu järjestelmällisesti parin vuoden ajan. Meillä on parin sadan hengen työyhteisössämme muutama OPEX-muutosagentti, jotka auttavat henkilöstöä tunnistamaan erilaisia kehityskohteita. Heidän avullaan toiminta kehittyy tehtaalla myös käytännössä eivätkä parannushedotukset jää vain suunnittelun asteelle, kiittelee Välimäki.

- Neljäkirjaimisia kehittämisfilosofioita tärkeämpää on se, että tuottavuus oikeasti kasvaa. Toimintamallit ovat hyviä ohjenuoria, mutta ei niihin kannata itseään ja tuotantoaan hirttää, Välimäki muistuttaa.

Luottamushenkilöt ovat tuottavuuden kehittämisessä avainasemassa

Kaikkien henkilöstöryhmien kesken toteutettava tuottavuustyö ja toiminnan kehittäminen on Välimäen mielestä toimiva ratkaisu. Ihmiset sitoutuvat muutoksiin ja kehittämistyöhön aivan eri tavalla, kun saavat itse olla mukana päättämässä asioista. Työntekijä on myös useasti oman työnsä paras asiantuntija, joten olisi suorastaan hölmöyttä olla kuuntelematta hänen näkemyksiään.

- Myös luottamushenkilöt ovat muutosten toteuttamisen avainhenkilöitä. Jos ylin johto on tuottavuus- ja kehittämistyössä valmentajan roolissa, niin luottamushenkilöt ovat ne, jotka joko murtavat muutosvastarinnan tai lisäävät sitä. Avoimuus ja rehellisyys sekä koko henkilöstön ottaminen mukaan muutoksien suunnitteluun jo heti alusta alkaen helpottavat uudistusten läpivientiä, toteaa Välimäki.

- Muutosvastarintahan on usein myös hyvä merkki. Porukka on muutoksia vastustaessaan kiinnostunut työolosuhteistaan ja huolissaan niiden muutoksista. Pahin tilanne on se, että kukaan ei reagoi millään lailla. Silloin on työyhteisössä jotain pahasti vialla, Välimäki muistuttaa.

Markku Välimäen mielestä hyvää tuottavuus- ja kehittämistyötä on

- saada porukka yhteistyöhön ja sitoutumaan tuottavuuden kehittämiseen

- tehdä vain sellaisia investointeja, joiden merkitys on selvä kaikille henkilöstöryhmille

- toiminnan jatkuva parantaminen ja muutosten pysyvyys ("ei rönsyillä sinne ja tänne")

Markku Välimäen mielestä huonoa tuottavuus- ja kehittämistyötä on

- osa-optimointi ("se vaan ei yleensä toimi...")

- kehittämistyön lyhytjänteisyys ja jatkuvasti muuttuvat toimintatavat

- toistuva sellaisten muutosten toteuttaminen, josta porukalle jää paha maku suuhun ("Seuraavan muutoksen toteuttaminen on hyvin vaikeaa")

LEAN-toimintatapa ja 5S -periaate

- Sort – (Seiri)- Sorteeraus. Poistetaan työpaikalta tarpeettomat tavarat. Tällä toiminnalla vapautetaan tilaa ja poistetaan rikkoontuneita tai tarpeettomia työkaluja, joita säilytetään vain siltä varalta että joku niitä joskus tarvitsisi. Mitä tarvitsen työtä tehdessäni ja missä minun kannattaisi säilyttää näitä esineitä?

- Set In Order - (Seiton)- Systematisointi. Pyritään löytämään hyviä varastointimenetelmiä. Näitä voi olla esimerkiksi lattioiden maalaus, työpisteiden ja muiden alueiden rajaus, selkeät ja tyhjät käytävät, erilaiset säilytysmenetelmät ja roskakorit. Näiden lisäksi asioille merkitään nimilaput (värikoodit ja paikkojen merkinnät) sekä erilaiset kyltit.

- Shine - (Seiso)- Siivous. Työpaikan päivittäinen siivous.

- Standardize - (Seiketsu)- Standardisointi. Standardoidaan työpaikan parhaat käytännöt yhdessä työntekijöiden kanssa, esimerkiksi työpisteeseen kuuluvat työkalut, kuinka usein jätteet viedään pois, siivousaikataulu, käytävien paikat jne.

- Sustain - (Shitsuke)- Seuranta. Kun tarpeettomat tavarat on poistettu, ja niiden säilytyspaikoista on sovittu, pidetään huolta siitä että sovittuja menetelmiä noudatetaan jatkuvasti.

Teksti ja kuva: Kai Tarkka / TrueStory