Luottamus, yhteistyö ja arjen innovaatiot menestyksen avaimina

- Työelämän muutos edellyttää kestävää tuottavuutta ja laajempaa tuottavuuskäsitettä, toteaa STTK:n edunvalvontajohtaja Markku Salomaa.

Tällä hetkellä koko maailma elää voimakasta rakennemuutosta. Muutos koskettaa sekä yksityistä että julkista sektoria. Tuottavuuden kasvattaminen kaikkialla on entistä tärkeämpää. Suomessa työn tuottavuuden kasvu on perinteisesti ollut kullakin hetkellä vain muutaman toimialan varassa. Aiemmin veturina oli metsäteollisuus ja viime ajat erityisesti sähkötekninen, metalli- ja konepajateollisuus. Koska rakennemuutos saattaa muuttaa toimialojen merkityksiä hyvinkin nopeasti, ei tuottavuuden nostaminen vain joillakin yksittäisillä sektoreilla enää riitä. Päinvastoin on pyrittävä laaja-alaiseen, kaikki sektorit kattavaan tuottavuuden, tuloksellisuuden ja työelämän laadun kehittämiseen.

Työelämän rakennemuutoksessa tuottavuus tulee nähdä laajana kokonaisuutena, joka kattaa tuotosten, panosten ja tavoitteiden lisäksi myös työyhteisön toimivuuden sekä hyvinvointi- ja ympäristönäkökulmat. Tehokkuuden lisääntymisen ohella huomioon tulee ottaa lopputuotteen arvon lisäys ja työn vaikuttavuus. Tuottavuuden lisäämistä mietittäessä tulee samanaikaisesti etsiä keinoja parantaa työelämän laatua. Työpaikoilla tulee omaksua viisaan työn tekemisen ja jatkuvan parantamisen ajatus. Asiat voidaan aina tehdä paremmin ja aina jää kuitenkin vielä myös parantamisen varaa.

Tuottavuuskäsitteen laajentumisen myötä eri tahoilla - järjestöissä ja työpaikoilla - tulee miettiä, miten työelämän laadun kehittäminen vaikuttaa työn tuottavuuteen ja miten sitä tulisi hyödyntää tuloksellisuutta mitattaessa. Samalla on arvioitava, millaiset mittarit työn tuottavuuden mittaamisessa ovat toimivia, kun työelämä ja työn tekeminen muuttuvat.

Luottamus on voimavara, jota kannattaa vaalia Luottamus on merkittävä voimavara suomalaisilla työpaikoilla. Kansainvälisissä vertailuissa olemme luottamuksen kärkimaa. Luottamus on myös kestävän ja vaikeasti jäljiteltävän kilpailuedun ja menestyksen lähde. Luottamus lisää organisaation innovatiivisuutta ja henkilöstön sitoutuneisuutta. Se mahdollistaa uuden tiedon luomisen, oppimisen sekä teknologian ja palveluiden kehittämisen niin hyvinä kuin huonoinakin aikoina. Se vähentää kitkaa eri toimijoiden välillä ja parantaa yhteistyön mahdollisuuksia ja hyötyjä. Luottamus on kuin öljy moottorille.

Globaalissa taloudessa luottamusta tarvitaan organisaation kaikissa toiminnoissa ja kaikilla tasoilla; työntekijöiden, esimiesten, mielellään myös asiakkaiden, kumppaneiden ja sidosryhmien välillä yhteiskunnan eri tasoilla. Vastavuoroinen luottamus lisää toimijoiden halukkuutta tukea toisiaan. Se on myös työyhteisön vuorovaikutuksen ja hyvinvoinnin keskeinen elementti. Luottamus on sitä tärkeämpää, mitä suurempi merkitys on työyhteisölle on tiedon jakamisella, sitoutumisella, oppimisella ja yhteistyöllä. Luottamus korostuu erityisesti muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta ja riskiä. Se on herkkä asia, jota rakennetaan pitkään ja jota kannattaa vaalia monin tavoin, jottei se murenisi.

Työpaikalla luottamus tulee tyypillisesti esiin luottamuksena esimieheen ja työkavereihin. Henkilöiden välisen luottamuksen lisäksi työpaikalla tarvitaan myös organisatorista luottamusta. Sen merkitys työpaikalla tapahtuvien muutosten yhteydessä on suuri. Se näkyy työntekijöiden luottamuksena oman organisaation arvoja ja kulttuuria, visiota, strategiaa ja toimintatapoja kohtaan. Työntekijöiden on voitava luottaa organisaation toimintaperiaatteisiin, esimerkiksi yhteistyön tekemiseen ja viestinnän avoimuuteen, vaikka esimiehet ja työyhteisön jäsenet vaihtuisivatkin.

Luottamus on kokonaisuus, jonka eri osat tukevat toinen toisiaan. Organisatorinen luottamus tukee luottamuksen kehittymistä esimiesten ja alaisten välillä. Toisaalta yksittäistä henkilöä, esimerkiksi johtajaa tai esimiestä kohtaan koettu luottamus rakentaa luottamusta koko organisaatiota kohtaan.

Globalisaatio on muokannut suomalaisia organisaatioita rajusti. Monet sinivalkoiset organisaatiot, joita koskevat päätökset tehtiin aiemmin kansallisesti tai alueellisesti, ovat muuttuneet globaaleiksi toimijoiksi, joiden päätöksenteossa otetaan huomioon koko konsernin toiminta. Vertailtaessa yksiköitä keskenään ei välttämättä riitä, että tuottavuus on melko hyvää tasoa, sen pitää olla parempi kuin kilpailevissa yksiköissä – tai pitää löytää keinoja, joilla tuottavuus saadaan uuteen nousuun. Onko enää toivoa, kun tuottoisakin yksikkö voidaan lopettaa ja ratkaisuja perustellaan globaaleilla syillä tai koko konsernin tulevaisuuden turvaamisella? Kyllä on. Tärkeää on, että teemme parhaamme, hyödynnämme korkeaa osaamistamme, luottamusta ja kykyä tehdä asioita yhdessä. Jos työpaikka kuitenkin tästä huolimatta menee alta, olemme kuitenkin yrittäneet parhaamme ja oppineet sellaista, josta on toivottavasti hyötyä uudessa työpaikassa.

Juuri tällä hetkellä teollisuuden lippulaivamme Nokia on suuren rakennemuutoksen keskellä. Nokian uutta strategiaa perustellaan organisaation tulevaisuuden turvaamisella. Johdon mukaan strategiaa ja sen mahdollisia henkilöstövaikutuksia pitää tarkastella pitkällä aikavälillä, ei vain suhteellisen nopeasti toteutuvien mahdollisten irtisanomisten kautta. Aika näyttää, kuinka vankalla pohjalla työntekijöiden organisatorinen luottamus Nokiassa on.

Luottamus on perinteisesti nähty hitaasti kehittyvänä ja tilannekohtaisena arviointina toisen osapuolen luotettavuudesta. Globaalissa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä elävissä organisaatioissa, luottamusta on myös pyrittävä rakentamaan aktiivisesti. Tämä on haastava tehtävä. Luottamuksen tietoinen rakentaminen alkaa organisaation sisältä, koska organisaation sisäinen luottamus heijastuu myös ulkopuolisiin sidosryhmiin. Organisaation johto on keskeisessä asemassa luottamusta rakentavien käytäntöjen kehittämisessä. Vahvan organisaatiokulttuurin lisäksi kirjatut säännöt voivat luoda organisaation työntekijöille yhteisen ymmärryksen ja pelisäännöt. Tämä on erittäin tärkeää erityisesti globaaleissa ja monikulttuurisissa organisaatioissa, joissa työntekijöillä ei ole yhteistä kulttuuria, kieltä eikä välttämättä edes mahdollisuutta kasvokkain tapaamiseen. 

Teknologisista innovaatioista arjen innovaatioihin

Teknologista osaamista ja sen pohjalta syntyneitä innovaatioita on pidetty suomalaisten vahvuutena. Globaalissa, nopeasti muuttuvassa maailmassa pelkät teknologiset innovaatiot eivät kuitenkaan riitä. Osaamiseen perustuvat innovaatiot tukevat ja synnyttävät toisiaan. Teknologiset innovaatiot tarvitsevat menestyäkseen prosessi-innovaatioita, palveluinnovaatioita ja organisatorisia innovaatioita. Johtamisen ja organisaation uudistukset liittyvät usein suurten teknologisten ja yhteiskunnallisten murrosten yhteyteen. Uusi teknologinen läpimurto synnyttää uusia toimialoja ja työpaikkoja, muuttaa markkinoita ja mullistaa perinteisiä työn ja tuotannon tapoja. Uuden teknologian käyttöönotto edellyttää usein uudenlaisia työjärjestelyjä, työnjohdollisia ja työympäristöön liittyviä ratkaisuja. Vastaavasti muutokset johtamis- ja organisaatiokäytännöissä edellyttävät muutoksia teknologisissa ratkaisuissa.

Innovaatioiksi luetaan edelleen tyypillisesti keksinnöt, patentit tai muut huippusaavutukset. Tänä päivänä innovaatiot tulisi kuitenkin yhä enemmän nähdä myös arjen asioina. Arjen innovaatiot löytyvät pienistä asioista, jotka on suhteellisen helppo laittaa kuntoon. Ne eivät välttämättä vaadi suuria taloudellisia investointeja eivätkä erillisiä henkilöstöresursseja. Arjen innovaatiot voivat esimerkiksi olla työ- ja työaikajärjestelyjä, joiden avulla työtä muokataan tekijälleen terveellisemmäksi, sopivammaksi ja mielekkäämmäksi. Arjen innovaatiot syntyvät jokapäiväisessä tekemisessä, työn arjessa, onnistumisten ja epäonnistumisten kautta. Innovaatioiksi niitä ei välttämättä edes heti tunnista.

Ovatko suomalaiset innovatiivinen kansa? Vapaa-ajalla ainakin olemme. Sen todistavat erilaiset ’niksi-pirkat’, joissa arjen innovaatiot kukoistavat. Miten työelämä sitten tukee tätä innovatiivisuutta? Emme varmaankaan voi olla tyytyyväisiä siihen, että työ- ja elinkeinoministeriön vuonna 2010 tekemän Työolobarometrin mukaan vain vajaalla puolella palkansaajista oli mahdollisuus osallistua työpaikkansa kehittämiseen, vaikka tulos olisi Euroopan kärkeä.

Mitä sitten pitäisi tehdä? Mikä saa suomalaisten työntekijöiden ideat esiin ja hyödynnettyä? Löytyykö ratkaisu Tuottavuuden pyöreän pöydän aiemmin palkitseman Hydro Aluminium Salko Oy:n mallista, jossa johtaja tuli ulos kulmahuoneestaan ja jakoi vastuut ja vallan uudella tavalla. Henkilöstö otettiin aidosti mukaan toiminnan kehittäjäksi ja vastuunkantajaksi. Vai tarvitaanko herättelyyn yhteinen suunta ja sen pohjalta syntynyt yhteinen innostus, jota Nokian hallituksen puheenjohtaja Jorma Ollila korosti uuden strategian julkistamisesta syntyneen kohun yhteydessä?

Tulevaisuus rakennetaan yhdessä

Tämän päivän nopeatempoisessa työelämässä menestyvät ne, joilla on kyky ja halu uudistua ja ajatella toisin. Tämä koskee niin organisaatioita kuin yksittäisiä työntekijöitäkin. Yhä kiristyvässä kilpailussa uusien ideoiden julkituominen on organisaation menestyksen perusta.

Ideoiden tuottaminen on jokaisen työyhteisön jäsenen velvollisuus. Organisaation johdolla ei voi olla vastauksia kaikkiin kysymyksiin. Sen tehtävänä on ottaa koko organisaation ideat ja ajatukset hyötykäyttöön. Kun organisaation tuotteet, palvelut ja toimintajärjestelmät, teknologia, strategia, johtaminen, työn organisointi ja henkilöstö – otetaan kehittämisen kohteeksi, ei innovaatioiden kehittäminen enää ole vain organisaation sisäinen asia. Myös asiakkaat ja erilaiset palvelutarjoajat pyritään nykyisin saamaan aktiivisesti mukaan toiminnan suunnitteluun yhteistyössä johdon ja henkilöstön kanssa.

Viime vuonna tuottavuusyhteistyö kunniamaininnalla palkittu Valmet Automotive Oy:n Uudenkaupungin autotehdas on hyvä esimerkki yrityksestä, jossa on omaksuttu työntekijöiden aloitteellisuuden merkitys organisaation menestyksessä. Moni ulkomaalainen ja miksei myös suomalainen voi tänä päivänä suureen ääneen ihmetellä sitä, miten on mahdollista, että Suomessa, kaukana maailman keskuksista, on tehty jo vuosia ja tehdään myös tulevaisuudessa henkilöautoja, joiden valmistus on yksi kilpailuimmista teollisuusaloista. Näin kuitenkin on. Uudenkaupungin tehtaan menestyksen keskeisiä valtteja ovat olleet osaava, innovatiivinen ja sitoutunut henkilöstö sekä voimakas luottamus työnantajan ja työntekijöiden välillä. Luottamus on ollut todella tarpeen, sillä tehtaan elämä kautta koko sen historian on ollut yhtä vuoristorataa – on ollut parempia aikoja, huonompia aikoja ja taas parempia aikoja. Tehtaalla omaksuttu jatkuvan parantamisen ajatus edustaa suomalaisen arjen innovatiivisuuden huippua. Siitä kertoo se, että 2000-luvulla jokainen työntekijä on tehnyt keskimäärin vähintään yhden aloitteen kuukaudessa suhdannetilanteesta riippumatta.

Toki muualtakin löytyy hyviä esimerkkejä työyhteisön innovatiivisuudesta ja sen merkityksestä organisaation menestykselle. Valtionhallinnon puolella esimerkiksi verohallinnossa henkilöstö on laajasti otettu mukaan toimintojen kehittämiseen - tietotekniikan entistä parempaan hyödyntämiseen, verotusprosessien virtaviivaistamiseen ja työn tekemisen tapojen yhtenäistämiseen. Rutiinityötä on pystytty vähentämään ja tehtävät painottuvat yhä enemmän asiantuntijatyöhön sekä verotuksessa että tukitoiminnoissa. Toimintojen kehittämisen lisäksi verohallinto on muokannut toimipaikkaverkostoaan sekä muodostanut valtakunnallisia yksiköitä, joiden ansiosta verotuspäätöksiä voidaan tehdä joustavasti eri puolella maata. Kehitystyön ansiosta Verohallinnossa tuottavuus parani vuoden 2009 aikana peräti lähes viisi prosenttia asiakasmäärän kasvusta huolimatta.

Valmet Automotive Oy:n ja Verohallinnon esimerkit kertovat konkreettisesti, että suomalaisilla työntekijöillä on tänä päivänä hyvä osaamistaso, ja jo koulutuksen avulla hankittu osaaminen on huippuluokkaa. Ydinosaamiseen kuuluvat ammatti- ja tehtäväsidonnaiset tiedot ja taidot sekä myös kyky ratkaista työpäivän aikana eteen tulevat ongelmat. Huippuosaaminen ei kuitenkaan rajoitu vain päivittäisistä tehtävistä selviytymiseen. Osaava työntekijä on tänä päivänä sekä halukas että kykenevä omien töidensä sekä koko työyhteisön toiminnan kehittämiseen. Ajatusta tukee myös amerikkalaisen henkilöstöjohtamisen ’gurun’ Gary Hamelin näkemys. Hän katsoo, että työntekijöiden kuuliaisuuden ja ahkeruuden merkitys työpaikan arvonluonnille on vain 5 % ja älyllisen osaamisen vain 15 %. Valtaosa, 80 %, arvonluonnista pohjautuu työntekijöiden aloitteellisuuteen, luovuuteen ja intohimoiseen suhtautumiseen työn tekemistä kohtaan.

Työntekijöillä on myös tänä päivänä voimakas ammatti-identiteetti. Työltä odotetaan entistä enemmän. Työn pitää olla haasteellista, siinä pitää olla vaikutusmahdollisuuksia ja työn pitää tarjota onnistumisen elämyksiä. Näitä valmiuksia ja odotuksia ei saa uhrata työelämän lyhytnäköisten tehokkuusvaatimusten alttarille.

Työn arjessa tulee olla aikaa ja mahdollisuuksia, ei pelkästään suorittamiseen, vaan myös osaamisen hyödyntämiseen ja kehittämiseen edelleen. Jokaisella työntekijällä tulee olla mahdollisuus oman työn ja koko työpaikan kehittämiseen. Tämä on varmin keino lisätä työyhteisön innovatiivisuutta, tuottavuutta ja tuloksellisuutta, parantaa työhyvinvointia ja pidentää työuria. Ideoiden tuottamisen on tapahduttava turvallisesti, ilman pelkoa epäonnistumisen negatiivisista seuraamuksista. Jos näin ei ole, kukaan ei tietenkään ota riskiä, eikä näin synny mitään uutta. Kehittäminen kun vaatii aina vaivannäköä.

Johdon tehtävä on luoda työntekijöille hyvät edellytykset kehittää työtään ja itseään. Luovan ja innostavan työyhteisön luominen edellyttää johdolta herkkää korvaa ja kannustamisen taitoa. Kiireessä tai rohkaisun puuttuessa innovaatiot jäävät tekemättä. Käskemällä luovuus ei kukoista!

Luottamus, osaaminen, yhteistyö ja arjen innovaatiot menestyksen avaimina

Luottamus, osaaminen, yhteistyö ja arjen innovaatiot ovat tekijöitä, joiden varaan suomalaisten työpaikkojen menestyminen nyt ja lähitulevaisuudessa hyvin pitkälle rakentuu. Monella työpaikalla ne ovat osa arkea, mutta monella työpaikalla ne ovat myös haasteita, joita kohti tulee pyrkiä. Työmarkkinajärjestöillä on tässä työssä merkittävä rooli.

STTK:n edunvalvontajohtaja Markku Salomaa puhui Tuottavuuden pyöreän pöydän Tuottavuusyhteistyöseminaarissa 28.3.2011.

Palaa otsikoihin