Oivalluksen voima, video 5: Eksote -asiakkaan ehdoilla

Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiirissä yhdistettiin mielenterveys- ja päihdepalvelut.  Samalla työt organisoitiin uudella tavalla, asiakkaan ehdoilla. Asiakasmäärä nousi 15 prosenttia, mutta jonot katosivat ja potilaskohtaiset kulut putosivat 13 prosenttia

— Katujen todellisuuden on tultava järjestelmän sisään, sanoo muutoksen johtanut Timo Salmisaari.

Aikuisten psykososiaalisten palvelujen johtajana toimivan Timo Salmisaaren mielestä Etelä-Karjalan maakunnan päättäjät olivat kaukaa viisaita. He miettivät miten palvelut saataisiin toimimaan paremmin ja miten vastattaisiin sosiaali- ja terveyspalveluiden kustannuskriisiin.

 

Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri Eksote käynnistyi nykymuodossaan 2010.

— Mielenterveyspalvelut tulivat siihen aluksi mukaan psykiatrian organisaationa, mutta varsin pian huomattiin että ei ole järkevää erotella mielenterveys-  ja päihdepalveluja. On liian suuri vaatimus asiakkaalle, että hänen pitäisi tietää kumpaan hallinnonalaan hänen ongelmansa kuuluvat. Myöhemmin mukaan tuli myös aikuisten sosiaalityö.

 

— Ideana on se, että olkoon ihmisen hyvinvointia uhkaamassa lähes mikä tahansa asia, me pyrimme tuottamaan siihen palvelut ja auttamaan.

Toimintakulttuuri oli pielessä

Kun mielenterveys- ja päihdepalveluja ryhdyttiin Eksotessa organisoimaan uudelleen, huomattiin samalla mitä oli pielessä. Timo Salmisaaren mukaan haasteita oli useita.

 

— Hyvää toimintaa kyllä oli paljonkin, mutta se ei liittynyt mihinkään muuhun. Yksi teki yhtä hyvää yhdessä paikassa ja toinen toista hyvää toisessa paikassa. Oli päällekkäisyyksiä ja samaan aikaan kuiluja, joihin ihmiset putosivat.

 

— Yksi ongelma oli myös työn epätasainen jakautuminen. Yksiköissä tehtiin hyvää työtä asiakkaille, jotka olivat sisällä, mutta samaan aikaan ulkona oli jono. Kun julkishallinnossa – niin kuin tietysti muuallakin – on pyrkimyksenä tehdä oman työ mukavaksi, niin tuotantoluvut olivat melko alhaisia. Yhdessä yksikössä käyntimäärä oli 1,8 per vuorokausi. Tämä tarkoittaa sitä, että päivän asiakastyö oli tehty alle kahdessa tunnissa.

 

Sairaalassa oli tuplaten osastoja nykyiseen verrattuna. Niitä pitikin olla, koska avohoito ei toiminut.

 

— Hoitoajat pitkittyivät ja kun osastot eivät saaneet potilaita muualle, ne siirsivät heidät yksityisiin palvelukoteihin. Palvelukotien tavoitteena ei välttämättä ollut potilaiden kuntoutuminen kotihoitoon, vaan pitää potilaat ja vielä valikoida rauhallisimmat, mukavimmat ja työteliäimmät.  Heistä saa saman rahan kuin vaikeimmistakin, kuvaa Salmisaari.

 

Kaiken kaikkiaan kynnys päästä hoitoon oli hänen mukaansa korkea.

 

— Vallalla oli  ”ei kuulu mulle” -kulttuuri. Jos ihmisellä oli mielenterveys ja päihdeongelma, niin mielenterveyspalveluissa sanottiin että mene päihdepalveluihin ja päihdepalveluissa päinvastoin. Lopputulos siis oli, että kahden vaikean ongelman kanssa painiva ihminen ei saanut kumpaankaan apua.

Asiakaslähtöisyyden neljä tasoa

Nykyään aikuisten psykososiaaliset palvelut Eksotessa rakentuvat asiakaslähtöisyyteen. Se määritellään Salmisaaren mukaa neljällä eri tasolla.

 

— Näistä ensimmäinen taso on yksilötaso, eli kohtaaminen.  Haastatteleva henkilö menee asiakkaan maailmaan. Juicen sanoin ” sun kanssas katson maailmaa ja samaa unta nään”.

 

— Toinen taso on palveluiden taso, jossa puhutaan ketteryydestä. Palveluiden kynnys on matala ja lähdetään siitä, että me tuotamme niitä palveluita joita asiakas tarvitsee, eikä niin että asiakas saa niitä palveluita joita me tuotamme. Meidän pitää hengittää asiakkaiden tarpeiden mukana, katujen todellisuuden pitää tulla palvelujärjestelmään.

 

— Kolmas taso on yhteiskunnan ja oikeudenmukaisuuden taso. Vaikka Eksote on maantieteellisesti 200 km pitkä ja 100 km leveä, niin meidän täytyy pitää huolta siitä, että kaikilla on samantasoiset palvelut. Asiakas saa palvelut sen mukaan mihin hän on sillä hetkellä valmis.

 

— Neljäs taso on tuottavuuden taso, joka on tälle hetkellä kaikkein tärkein. Meille, jotka pidämme huolta yhteiskunnan pehmeistä arvoista, on erityisesti pidettävä huolta kovista arvoista. Jos raha loppuu niin, tilalle tulee palveluiden anarkia jossa ne saavat palveluja joilla on rahaa ja vaikutusvaltaa.  Silloin

meidän asiakkaamme eivät saa mitään.

 

Asiakkaille parhaiten näkyy matalan kynnyksen taso.

 

— Oli minkälainen ongelma tahansa, vaikea putki päällä tai muuten huonossa kunnossa, niin riittää kun tulee tänne. Ei tarvitse olla mitään mukana, eikä aseteta mitään ennakkoehtoja.

 

— Me avasimme oman päivystysyksikön sairaalan ensiavun viereen, koska se on oltava yhtä helposti löydettävissä. Sieltä saa apua mielen vaivoihin samalla tavalla kuin ensiavusta ruumiillisiin ongelmiin.

 

Erikoissairaanhoitoon pitäisi olla lähete, mutta Eksotessa ongelma ohitettiin.  Jos palvelun tarve on lain määrittelemää erikoissairaanhoitoa, niin osastosihteeri tekee hallinnollisen lähetteen ja päivystäjä varaa ajan suoraan lääkärin kalenterista tai taluttaa potilaan vastaanotolle. Kaikki asiakkaat ovat yhteisiä ja keskeinen toimintamalli talon sisällä on lapaan syöttö.  

Muutoksen avaimet

Timo Salmisaaren mukaan muutos vaatii riittävän suuren kehyksen ympärilleen. Maakunta riittää, vaikka se voisi olla isompikin. Tässä on Salmisaaren mukaan myös tulevan Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakenneuudistuksen, eli Soten voima.

 

— Meillä koko uudistus lähti asiakas edellä – ajattelusta. Kaikki purettiin atomeiksi ja lähdettiin tekemään sillä ajatuksella, että miten me saadaan asiakkaille lisäarvoa.

 

— Kaikkein keskeisin, mutta myös kivuliain asia on johtaminen. Muutos pitää johtaa.  Johtaminen on oma erikoisalansa siinä missä muutkin. Sen seurauksena meillä ei ole yhtään esimiestä entisissä tehtävissään ja moni esimies on kokonaan vaihtunut. Joidenkin vahvuudet ovat olleet muualla kuin esimiestyössä.

 

Salmisaaren mukaan omat ongelmansa on tuonut julkishallinnon johtamiskulttuuri, joka on hyvin henkilölähtöinen. Päätökset perustuvat mutu-tietoon ja vaikutelmiin. Mukana on myös voimakkaita varjo-organisaatioita ja järjestelmän sisällä on erilaisia poliittisia ja kaupallisia intressejä.

 

— Mutta kaikkein suurin ongelma julkishallinnossa on toimeenpanon puute. Suunnitellaan ja suunnitellaan. Tehdään strategioita, mutta niitä ei koskaan toteuteta. Vaikka olenkin Soten voimakas puolustaja, niin väitän että sitä ei tarvittaisi lainkaan jos organisaatiot olisivat toteuttaneet omat strategiansa. Mutta kun tämä on niin tahmeaa, huokaa Salmisaari.

Muutosvastarinta on johtajan kaveri

Timo Salmisaari sanoo, että kaikissa muutoksissa on ja pitää olla muutosvastarintaa, vaikka se hänen kohdallaan tarkoitti pahimmillaan tappouhkauksia.

 

— Se on sama asia kuin kitka. Se pitää asioita myös hyvällä tavalla paikoillaan. Kuinka paljon meillä meneekään maailmassa energiaa kitkan voittamiseen. Myös muutosvastarinnan kanssa pitää tehdä töitä.

 

— Suurimmasta osasta muutosvastarintaa olen hyvin kiitollinen. Se on henkilöstön tapa kertoa mikä heitä mietityttää. Näin he sparraavat johtoa perustelemaan esityksensä paremmin.

 

Eksoten muutoksessa kovimmat taistelut käytiin, kun organisaatiota ryhdyttiin muuttamaan asiakaslähtöiseksi.

 

— Tämä oli ollut perinteisesti hyvin henkilöstölähtöinen organisaatio. Ihmisillä oli vakiintuneet tavat, joita kyllä perusteltiin asiakkaiden tarpeilla. Vaikka se olisi ollutkin yksitäisten asiakkaiden kohdalla perusteltua, niin kokonaisuus tuli ongelmaksi. Meidän tehtävä on tuottaa palveluja massoille. Se ei riitä, että hoidetaan yksittäisiä asiakkaita.

Tulokset

Kun aikuisten psykososiaalisissa palveluissa tehtiin toimintatavan muutos ja päästettiin kaikki apua tarvitsevat suoraan sisään, ei tapahtunut pelättyä katastrofia. Pienen alkuryntäyksien jälkeen tilanne päivystyksessä rauhoittui ja jonot hävisivät.

 

— Kun ihmiset ymmärsivät, että tänne voi tulla koska vaan, niin illat rauhoittuivat ja asiakkaat käyvät pääosin virka-aikana.  Iltoja rauhoittaa myös se, että avohoito jatkuu saumattomasti osastohoidon jälkeen ja osittain sen aikana.

 

Yksi keskeinen akuutteja tilanteita vähentänyt tekijä on myös liikkuvan toiminnan yksikkö. Eksotessa yhdistettiin kotisairaanhoidon psyykkiset sairaanhoitajat, osastoita vapautunutta henkilökuntaa ja päihdeasumisen ohjaajat yhdeksi isoksi tiimiksi, joka kulkee ihmisten kotona.

 

— Vuodesta 2010 alkaen potilasmäärä on lisääntynyt 15 prosenttia ja kasvu pysähtyi viime vuonna. Samaan aikaan potilaskohtaiset kustannukset ovat vähentyneet 13 prosenttia ja rahaa on jäänyt ylitsekin.

 

Salmisaari viittaa myös tuoreeseen Aalto- yliopiston selvitykseen, jonka mukaan Eksote on säästänyt toiminnallaan 12 prosenttia. Suomen mittakaavassa sosiaali- ja terveydenhoidossa se tarkoittaisi 2 miljardin säästöä vuodessa.

 

— Mutta sen lisäksi päihde- ja mielenterveyspalveluissa nettomenojen kehitys on ollut vielä noin 18 prosenttia vähäisempää. Tämä tarkoittaisi valtakunnan tasolle vietynä viiden miljardin vuosisäästöä, eikä ole mitään syytä miksei tätä voitaisi soveltaa hyvällä johtamisella koko julkishallinnossa.

 

Salmisaaren mielestä kuitenkin suurin saavutus on se, että potilaiden eristäminen, eli vastentahtoiset toimenpiteet ovat vähentyneet 90 prosenttia. Aikaisemmin ne olivat valtakunnan suurimpia.

 

— Aikaisempi vartijakulttuuri on korvautunut välittämisen kulttuurilla.